Gross (Helicca): "Escalar ahora se asocia a crecimientos exponenciales en muchos casos potenciados por la IA y la digitalización"
Entrevista al CEO de Helicca y mentor de los programas Tech Fablab
Publicado el miércoles, 08 de abril de 2026 a las 14:42
En esta entrevista exploramos con Jaime Gross (Helicca) qué empresas están preparadas para dar el salto y cómo el "punto de palanca" en el modelo de negocio es la clave para no morir en el intento.
Muchas empresas crecen, pero pocas consiguen escalar de verdad. Desde tu experiencia, ¿Cuál es la diferencia clave entre crecer y escalar, y en qué momento una empresa debería plantearse dar ese salto?
Ahora es un tema más que importante. Con la IA generativa, la diferenciación se ha generalizado aún más. El crecimiento se entendía como un fenómeno del aumento en términos porcentuales (entre el 5%-50% en los mejores casos). En cambio, escalar ahora se asocia a crecimientos exponenciales contrastados (3X-20X) en China y USA.
Los primeros se asocian al ámbito de lo táctico (planes de marketing o planes continuistas de estrategia). Los segundos están más asociados al modelo de negocio, a la estrategia y a un aumento exponencial de las dimensiones y alcances del negocio, en muchos casos potenciados por la IA y la digitalización.
Tendemos a pensar que ambas formas de crecimiento dependen de la voluntad de la compañía, y aunque esto es condición necesaria, no es suficiente. Hay al menos tres factores que la modulan:
- El entorno: el espacio en el que te mueves. Visualizar el tablero de juego.
- El momento: el punto en el ciclo de vida del negocio. El momento de la ola.
- El punto de palanca: el factor multiplicador. Cuanto más acercas la palanca al “core” (al modelo de negocio o a la innovación de la configuración central de la empresa), mayor es el factor de multiplicación. Cuanto más se actúa sobre la superficie de la propuesta de valor, menor es el potencial.
Desafortunadamente, casi siempre crecemos por “defecto” y escalamos cuando no hay otra opción, especialmente en empresas, scaleups y startups.
«Se dice que en startups, solo una de cada 50 alcanza la preparación real para escalar»
Cuando entra a trabajar con una empresa que quiere multiplicar su tamaño, ¿cuáles son los factores críticos que analiza primero para saber si realmente está preparada para escalar?
En mis 30 años de experiencia con más de 800 empresas en España y Europa, pocas veces ha sucedido que una empresa esté realmente preparada. En startups, se dice que al menos una proporción de 1:50 alcanza esa preparación para escalar.
En principio nunca se está preparado. Activamos planificaciones exprés y se somete a la organización o equipo a un importante estrés, debido a que el modelo ya presenta tracción y el escollo suele ser el factor humano (por lo difícil que es replicar).
Sin embargo, hay al menos tres constantes que marcan la capacidad de escalar:
- Capacidad de delegación del líder.
- Robustez de procesos replicables.
- Comunicación de la estrategia para improvisar cuando sea necesario.
En la línea de la respuesta anterior, en los procesos de crecimiento acelerado, ¿Qué peso tiene el liderazgo del fundador o del equipo directivo? ¿En qué momento el estilo de gestión tiene que evolucionar para no convertirse en un freno?
El peso del liderazgo es siempre muy alto. Los equipos muestran síntomas de sistemas complejos: desde liderazgos muy verticales hasta equipos transversales abiertos. Cada equipo tiene su propio ciclo de vida, y cada individuo también. Esto hace que la gestión del relevo sea fascinante, compleja y retadora.
Es una actividad de conciencia individual y grupal que, aunque fascinante, sigue estando llena de tabúes.
«Para escalar, las tecnologías actúan como instrumentos de reflexión»
Cada vez se habla más de tecnologías habilitadoras como la inteligencia artificial, el análisis avanzado de datos o la automatización. ¿Qué papel están jugando realmente estas tecnologías en el escalado de las empresas?
Estas tecnologías son instrumentos espectaculares de reflexión. Especialmente la IA funciona como un espejo cognitivo que permite y facilita la reflexión individual y de equipo, haciendo que estos procesos sean menos tabú y estén más naturalizados.
Sin embargo, al ser tan íntimos, se documentan y comparten muy poco, quedando en círculos cerrados como proceso vital. Además, los costes de la ‘Hallucination & Psicophancy’ (la alucinación y adulación de LLM) no han sido tasados y pueden ser significativos, lo que también se convierte en un tema tabú.
Desde su experiencia acompañando a compañías en este proceso, ¿Podría compartir un caso o ejemplo concreto en el que un cambio estratégico o tecnológico haya marcado un antes y un después en el crecimiento de la empresa?
En mi opinión, la estrategia es el modo en el que ocurre la transformación y el cambio. No es un plan en papel, sino acción premeditada.
Son difíciles de compartir públicamente, y hay que pedir permisos para comentar o publicar, porque son resultado de conversaciones muy especiales. Sin embargo, si podemos hablar de las de los demás, como por ejemplo de las estrategias transformadoras de los cuatro grandes de la inteligencia generativa, a partir de un 'paper' que fue descartado y diseminado por el ex-equipo de Google. Ojalá se publique pronto, más por lo humano que por lo técnico, aunque esto último es alucinante también.
«Crecer ya no garantiza nada de cara a los próximos tres años»
Si tuviera que dar un solo consejo a una empresa que ya funciona bien pero quiere multiplicar su impacto y tamaño en los próximos años, ¿cuál sería?
Estamos en un momento de retorno a la estrategia y el escalado en el sentido más profundo. Crecer ya no garantiza nada de cara a los próximos tres años; escalar de forma mórbida también puede ser nocivo.
Rara vez escalamos por voluntad; se escala porque no hay otra mejor opción. La premisa es clara: ahora todos somos como startups: escalas o escalas.
El mejor consejo: 5 días de reflexión y 1000 de acción.
08/04/2026 14:42 | Trianabueno
URL oficial/canónica: https://ceeielche.emprenemjunts.es/?op=8&n=35866