Sin las personas, la tecnología no genera innovación real. Hortensia Espíritu para TechLeaders

La tecnología no avanza sin las personas y éstas la necesitan para crecer y avanzar. Como explica en esta entrevista Hortensia Espíritu, HR Lead en Metricool, la innovación requiere de cultura empresarial, de mentalidad de experimentación, de objetivos claros y de acompañamiento del equipo.

Hablamos con ella de Inteligencia Artificial, de cómo ayuda a las compañías en la toma de decisiones basadas en datos y de la importancia de las personas en la implementación de cualquier proyecto tecnológico, con IA o sin ella.

La tecnología ayuda al crecimiento y desarrollo empresarial pero ¿cuál o cuáles destacarías tú como imprescindibles para acelerar la innovación en el momento actual de novedades continuas?

Lo bueno de la tecnología es que nos da muchísimas opciones y lo complejo es priorizar.

No creo que exista una única herramienta imprescindible. Para mí, la clave está en identificar primero dónde están los principales bloqueos de la organización: qué frena la ejecución, dónde perdemos tiempo o qué decisiones tomamos con información incompleta. A partir de ahí, elegir tecnologías que realmente aceleren esos puntos.

Ahora mismo, veo especialmente relevante las soluciones basadas en IA para análisis y automatización, y las herramientas que integran datos y mejoran la colaboración entre equipos.

Pero incluso más importante que la herramienta es la cultura. Si no existe una mentalidad de experimentación, ninguna tecnología genera una innovación real.

Para ti ¿qué posibilidades crees que ofrecen estas tecnologías para la toma de decisiones estratégicas? 

Respuesta: Las posibilidades son infinitas. Yo ya no recuerdo mi día a día sin IA, la utilizo a diario para ayudarme con la parte estratégica pero también con la operativa.

Permite analizar datos complejos en menos tiempo, simular escenarios, ordenar información dispersa o incluso ayudarte a formular mejores preguntas. Y esto último es clave en la toma de decisiones estratégicas.

No se trata de que la tecnología decida por nosotros, sino de que amplifique nuestra capacidad de análisis y nos ayude a cuestionar nuestras propias hipótesis antes de tomar una decisión.

¿Cómo elegir la adecuada para cada compañía? Porque no siempre es necesario subirse al carro de todo lo nuevo que llega.

Totalmente de acuerdo y creo que el error está en intentar encontrar “la solución definitiva”.

En un entorno que cambia tan rápido, es más inteligente trabajar con mentalidad iterativa: probar, medir impacto y ajustar.

Para elegir bien, yo miraría tres cosas: impacto real en productividad o calidad, facilidad de adopción y alineación con la estrategia del negocio.

Y algo fundamental que muchas veces se nos olvida, la tecnología no se impone, se acompaña. Si el equipo no entiende el propósito o no tiene espacio para experimentar, la implementación no va a funcionar.

Justo comentas la importancia de las personas en la puesta en marcha de proyectos tecnológicos. En este punto, habría que hablar del papel de un buen líder, así que, desde tu perspectiva de gestión de talento y equipos, ¿cuál crees debe ser su papel en este proceso?

El líder debe ser ejemplo y facilitador. No puedes pedir innovación si tú sigues trabajando como hace diez años.

La coherencia es clave, porque si quieres que el equipo experimente, tú también tienes que hacerlo.

Además, el líder tiene el papel fundamental de reducir la incertidumbre, explicar el porqué del cambio, conectar la herramienta con el impacto real en el trabajo diario y generar espacios donde equivocarse no sea un problema, sino parte del aprendizaje.

¿Qué pasos debería seguir?

El primero es tener muy claro el objetivo del cambio. Sin una meta clara, por mucho que dotes de motivación y recursos al equipo, va a ser imposible que algo salga adelante.

Después, traducir ese objetivo en pequeños hitos a corto, medio y largo plazo. Y también es útil identificar perfiles early adopters que puedan liderar con el ejemplo.

En algunas empresas he visto cómo segmentan entre early adopters, testers y perfiles más reticentes. Es algo que funciona muy bien porque el cambio se impulsa desde la influencia positiva, no desde la imposición.

Entonces, ¿qué habilidades esenciales de liderazgo debería tener para la gestión de la transformación digital de su empresa?

La primera es la empatía. El cambio genera incertidumbre y, si no se gestiona bien, puede llevar al desgaste o, incluso, a la pérdida de talento.

Después, capacidad de comunicación clara y constante, capacidad de priorización y visión estratégica.

Y algo que a veces olvidamos, saber fomentar el pensamiento crítico. No se trata de aceptar cualquier herramienta nueva sin cuestionarla, sino de evaluar con criterio qué aporta realmente valor.

Y ¿para el desarrollo de las personas y la retención de talento?

Las personas no se quedan en la compañía porque los viernes sean informales o los jueves tengáis cervezas después del trabajo, los beneficios superficiales nunca van a retener al talento. Se quedan si entienden la visión, cuando ven oportunidades reales de crecimiento y sienten que sus necesidades están cubiertas.

Más que hablar de retención, prefiero hablar de desarrollo sostenible. Si acompañas el crecimiento profesional con contexto, autonomía y feedback de calidad, la permanencia suele ser una consecuencia natural.

Precisamente, en el programa de TechLeaders, participas en el encuentro sobre Liderazgo y equipos de alto rendimiento para directivos. ¿Nos puedes dar algunas claves sobre cómo hacer crecer a las personas y, al mismo tiempo, a la empresa?

Primero hay que tener claro que el capital humano es estratégico. Si no lo es, será muy difícil alinear negocio y personas.

El crecimiento conjunto solo es posible cuando los objetivos están alineados, así que si el negocio crece pero las personas no desarrollan nuevas capacidades, se genera tensión. Y si las personas crecen sin foco estratégico, los recursos se dispersan.

La clave está en tener objetivos claros, contexto constante y métricas que conecten el impacto individual con el organizacional.

¿Cómo lo haces tú en Metricool?

La verdad es que esta empresa siempre lo ha puesto fácil y el foco en las personas ha estado presente desde el inicio.

Para los fundadores y el equipo directivo, el conocimiento interno, la cultura de las personas y su dedicación son uno de sus principales activos.

Las decisiones relacionadas con personas no se toman a la ligera. Analizamos escenarios, evaluamos impacto y, cuando es necesario, involucramos a los equipos en aquellas decisiones que les afectan directamente. Eso genera confianza y sin confianza, la innovación no es sostenible. 

¿A qué retos te has enfrentado y qué has conseguido?

Hemos tenido muchos retos: desde reestructuraciones, ajustes presupuestarios y decisiones estratégicas con impacto directo en personas, hasta momentos de tensión. Y sinceramente, en ese tipo de situaciones es donde realmente se pone a prueba todo el trabajo que hacen los líderes.

A nivel individual no siento que haya “conseguido” nada en solitario. Pero como compañía, sí creo que hemos logrado cosas buenas, como afrontar momentos complejos sin romper la cohesión ni la confianza del equipo. Hemos aprendido a priorizar lo que es mejor para las personas y para Metricool a largo plazo, aunque eso implique tomar decisiones difíciles.

Algo que también valoro mucho es que tenemos un equipo muy empático, que sabe confrontar sin enfrentarse y que no tiene miedo a cuestionar para mejorar. Esa combinación de confianza, madurez y apertura a la innovación es, para mí, uno de nuestros mayores logros.

Hortensia Espíritu participa en el programa TechLeaders, que busca capacitar a los equipos directivos y líderes empresariales en el uso de tecnologías habilitadoras para transformar sus modelos de negocio. A su vez, forma parte de Tech FabLab, proyecto integral para acelerar la innovación y el emprendimiento tecnológico a través de la Red CEEI.