De Miguel (NextPlay Strategists): “La tecnología debe ser una consecuencia de la estrategia, no su sustituto”

En un contexto empresarial marcado por la incertidumbre, la sobreabundancia de información y la irrupción constante de nuevas tecnologías como la inteligencia artificial, muchas organizaciones corren el riesgo de perder el foco. José Antonio de Miguel, CEO de NextPlay Strategists, reflexiona sobre el verdadero papel de la estrategia en este entorno: no como un plan rígido, sino como una herramienta clave para tomar decisiones coherentes, generar valor sostenible y evitar caer en la trampa de la “digitalización cosmética”. Su enfoque pone el acento en una idea clara: la ventaja competitiva no está en adoptar más tecnología, sino en saber exactamente para qué utilizarla.

 

En un entorno empresarial cada vez más cambiante, ¿por qué es más importante que nunca que las empresas cuenten con una estrategia clara y bien definida?

Porque el verdadero problema ya no es la incertidumbre en sí misma, sino la sobrecarga de opciones que genera. Las empresas hoy tienen acceso a más información, más tecnología y más oportunidades que nunca. Pero esa abundancia, lejos de facilitar la toma de decisiones, introduce ruido, dispersión y, en muchos casos, parálisis o activismo improductivo.

En este contexto, la estrategia deja de ser un documento estático y pasa a ser un mecanismo de reducción de complejidad. No consiste en hacerlo todo mejor, sino en entender qué merece la pena hacer y qué no. Es una idea que desarrollo con cierto detenimiento en mi libro, porque creo que es uno de los malentendidos más frecuentes sobre lo que es realmente una estrategia.

Una estrategia clara permite elegir el foco en un entorno de infinitas posibilidades, alinear decisiones descentralizadas dentro de la organización y evitar la trampa de la actividad sin dirección. Sin estrategia, la empresa reacciona a estímulos externos. Con estrategia, construye una lógica propia de actuación.

Un ejemplo muy habitual: muchas organizaciones están incorporando inteligencia artificial en múltiples áreas sin una lógica clara. Eso genera eficiencia puntual, pero no necesariamente una ventaja competitiva. La diferencia no está en usar tecnología, sino en para qué y en qué contexto competitivo la estás utilizando.

 

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«El verdadero problema ya no es la incertidumbre en sí misma, sino la sobrecarga de opciones que genera»

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Cuando empiezas a trabajar con una empresa para definir o revisar su estrategia, ¿Cuáles son los elementos clave que analizas primero para entender hacia dónde debería dirigirse el negocio?

Mi punto de partida siempre es evitar quedarme en la superficie —productos, servicios, iniciativas— y bajar al nivel estructural del negocio. Trabajo sobre tres grandes ejes.

El primero, y el más importante, es identificar lo que en mi libro Modelos de Negocio. Resolución de problemas y creación de valor llamo el desafío estratégico: la respuesta a la pregunta que toda organización debería ser capaz de formularse con honestidad, que es qué puede acabar con ella en el futuro. No es una pregunta cómoda, y precisamente por eso pocas organizaciones se la hacen de verdad. Pero sin esa respuesta, cualquier conversación sobre estrategia acaba siendo cosmética.

El segundo eje es la lógica de creación y captura de valor. Analizo el modelo de negocio en profundidad: dónde se genera el valor, quién lo captura realmente y qué dinámicas económicas lo sostienen. Sin esa comprensión profunda, cualquier conversación estratégica acaba siendo superficial.

El tercero son las dinámicas del entorno y sus posibles disrupciones. No solo qué está pasando, sino qué podría pasar: cambios tecnológicos, regulatorios, nuevas expectativas del cliente.

A partir de ahí, incorporo un elemento que considero diferencial: el análisis del juego competitivo. No todas las empresas compiten en el mismo tipo de juego. Algunas compiten en eficiencia, otras en diferenciación, otras en velocidad, otras en el control del canal o del cliente. Entender ese juego es clave, porque determina qué decisiones tienen sentido y cuáles no. He visto empresas perfectamente ejecutadas fracasar porque estaban optimizando el juego equivocado.

 

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«Un plan responde a qué vamos a hacer. Una estrategia responde a dónde jugamos, cómo vamos a ganar y, sobre todo, qué vamos a dejar de hacer»

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Muchas organizaciones tienen planes y objetivos, pero no siempre una estrategia real. Desde tu experiencia, ¿Qué diferencia a una estrategia sólida de un simple plan de acción?

La diferencia fundamental es que un plan organiza la acción, pero una estrategia organiza la lógica de las decisiones.

Un plan responde a qué vamos a hacer. Una estrategia responde a dónde jugamos, cómo vamos a ganar y, sobre todo, qué vamos a dejar de hacer. Este último punto es el más difícil de asumir, y también el más revelador. En mi libro lo formulo de manera bastante directa: poner foco y renunciar no es una limitación de la estrategia, es su esencia. Las organizaciones que más me preocupan no son las que tienen pocas ideas, sino las que tienen demasiadas y no son capaces de elegir.

Una estrategia sólida implica asumir que no puedes maximizar todas las variables a la vez. Supone elegir un posicionamiento y aceptar las consecuencias de esa elección. Y tiene coherencia interna: no es una suma de iniciativas, sino un sistema donde las decisiones se refuerzan mutuamente.

Por ejemplo, una empresa que decide competir en bajo coste debe alinear todo su sistema —operaciones, propuesta de valor, estructura organizativa— en esa dirección. No puede, al mismo tiempo, intentar ser premium en experiencia sin romper esa coherencia. Cuando esto no ocurre, aparecen organizaciones llenas de iniciativas interesantes pero estratégicamente inconsistentes.

 

Hoy muchas empresas están incorporando tecnología, pero no siempre con una visión estratégica clara. ¿Cómo pueden alinear sus inversiones tecnológicas con su estrategia de negocio para generar una ventaja competitiva real?

La clave es cambiar el orden de las preguntas. Muchas empresas empiezan por preguntarse qué tecnología deberían implementar, cuando la pregunta correcta es qué ventaja competitiva quieren construir y qué capacidades necesitan para ello. La tecnología debe ser una consecuencia de la estrategia, no su sustituto.

Para lograr ese alineamiento, suelo trabajar con tres niveles. El primero es la claridad estratégica sobre la creación de valor: dónde queremos ser mejores, si en coste, en personalización, en rapidez o en fiabilidad. El segundo es la identificación de las capacidades críticas que eso requiere: si quieres competir en personalización, necesitas capacidades de datos y analítica; si quieres competir en eficiencia, necesitas automatización y optimización de procesos. El tercero es la inversión selectiva en tecnología que refuerce esas capacidades, no la adopción de tecnología por sí misma.

Hay un error muy extendido que podríamos llamar digitalización cosmética: empresas que implantan herramientas sin rediseñar procesos, sin cambiar la toma de decisiones y sin cuestionar su modelo de negocio. El resultado es previsible: mucha tecnología, poco impacto estratégico.

 

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«La verdadera disrupción no viene de la tecnología en sí, sino de quienes son capaces de utilizarla para redefinir qué se ofrece, cómo se entrega y cómo se monetiza»

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¿Hasta qué punto las tecnologías emergentes pueden llegar a redefinir la estrategia de una empresa o incluso cambiar las reglas de juego de un sector entero? ¿Estamos ante un momento de transformación estructural en muchos mercados?

Estamos, sin duda, ante un momento de transformación estructural. Pero no porque la tecnología sea nueva —eso ha ocurrido en muchas etapas históricas— sino porque su impacto es transversal y acumulativo. Tecnologías como la inteligencia artificial están afectando simultáneamente a la estructura de costes, a la forma de relacionarse con el cliente y a la propia naturaleza del producto o servicio. Cuando estos tres elementos cambian a la vez, no estamos ante una mejora incremental, sino ante un cambio real en las reglas del juego.

Y aquí es donde el concepto de desafío estratégico cobra especial relevancia. Porque lo que la tecnología está haciendo, en muchos sectores, es reescribir la respuesta a esa pregunta incómoda que mencionaba antes: qué puede acabar con nuestra organización. Empresas que creían tener sus amenazas identificadas descubren que han aparecido nuevos competidores, nuevas lógicas de valor y nuevas expectativas de cliente que sus modelos actuales no pueden satisfacer.

Ahora bien, es importante no caer en el determinismo tecnológico. La tecnología no crea valor por sí sola; lo crea cuando se integra en un modelo de negocio que resuelve un problema relevante. Por eso, la verdadera disrupción no viene de la tecnología en sí, sino de quienes son capaces de utilizarla para redefinir qué se ofrece, cómo se entrega y cómo se monetiza. Un ejemplo claro es el paso de vender productos a modelos de pago por uso o suscripción. La tecnología lo habilita, pero la ventaja estratégica está en el rediseño del modelo de negocio.

 

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«Las empresas deberían centrarse en prepararse para diferentes futuros posibles»

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Si una empresa quiere seguir siendo competitiva en los próximos cinco o diez años, ¿Qué debería trabajar desde hoy en su estrategia y en el uso de la tecnología para no quedarse atrás?

Más que intentar predecir el futuro —algo cada vez más difícil en los entornos actuales— las empresas deberían centrarse en prepararse para diferentes futuros posibles. Eso implica trabajar en cuatro líneas.

La primera es la capacidad de reflexión estratégica continua. No basta con definir una estrategia cada tres años; es necesario incorporar mecanismos de revisión constante. Y esa revisión debería estar siempre anclada en la misma pregunta de fondo: qué ha cambiado en el entorno que podría amenazar nuestra forma actual de crear valor.

La segunda es la profundidad en la comprensión del cliente y del problema que se resuelve. Las ventajas competitivas sostenibles casi siempre se construyen sobre una comprensión más fina, y no superficial, de las necesidades reales.

La tercera es el desarrollo de capacidades críticas, no de herramientas. Datos, tecnología, talento, pero siempre conectados con una lógica estratégica clara.

La cuarta, y probablemente la más difícil, es la disciplina en el foco y la renuncia. En Modelos de Negocio. Resolución de problemas y creación de valor lo planteo como una de las ideas centrales: las organizaciones no fracasan por falta de ideas, sino por incapacidad para sostener decisiones coherentes en el tiempo. Es algo que veo de manera recurrente en mi trabajo: equipos muy capaces, con buenas ideas, que se dispersan por no querer cerrar puertas.

Si tuviera que sintetizarlo en una sola reflexión: las empresas que serán competitivas en los próximos años no serán las que más tecnología adopten, sino las que mejor entiendan qué juego están jugando, tomen decisiones coherentes con ese juego y utilicen la tecnología para reforzarlo, o para cambiarlo cuando sea necesario.