Àngel Torres (Abervian): “La autonomía real en los equipos se activa dando confianza”

El crecimiento empresarial trae oportunidades, pero también complejidad operativa. En el programa Tech Leaders, Àngel Torres Ruiz aborda cómo estructurar equipos de alto rendimiento capaces de sostener resultados cuando la empresa acelera. Una reflexión práctica sobre organización, foco y autonomía, con herramientas aplicables para mejorar coordinación, reducir ruido y fortalecer la capacidad de ejecución.

 

¿Qué suele ocurrir en los equipos cuando la empresa empieza a crecer rápidamente y cómo se puede anticipar el desorden operativo?

Las primeras señales de desestabilización del equilibrio de un equipo de alto rendimiento tras un crecimiento rápido suelen deberse a la aparición de ineficiencias en los procesos de desarrollo y comunicación, pensados y optimizados para un tamaño menor.

Por un lado, empiezan a aflorar definiciones de DONE defectuosas, en las que se dan por cerradas tareas incompletas, creando un cisma en la percepción del estado del proyecto por parte del Project Manager y de los desarrolladores. Por otro, hay información importantísima que deja de fluir por los canales adecuados, normalmente porque esos canales se han quedado obsoletos, pequeños o poco eficientes para el nuevo volumen de la empresa. Además, las revisiones se vuelven poco exhaustivas favoreciendo la aparición de defectos en los desarrollos. Esto acaba provocando una pérdida de calidad en el valor añadido de la empresa y suele estar provocado por dos factores principales: la desconexión entre miembros del equipo, o incluso pérdida de confianza con sus compañeros, y la sensación de urgencia constante.

 

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«Una empresa con proyección de crecimiento debería diseñar sus procesos pensando no solo en el tamaño actual sino en el tamaño objetivo a medio plazo»

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Para anticiparse a estos fenómenos es fundamental contar con procesos robustos y escalables desde el día 1 de la empresa. Una empresa con proyección de crecimiento debería diseñar sus procesos pensando no solo en el tamaño actual sino en el tamaño objetivo a medio plazo y las diferentes etapas por las que pasará antes de alcanzarlo. Afianzar metodologías con pocas personas, aunque puede parecer poco eficiente al principio del proceso, es determinante para sostener el crecimiento rápido del equipo y minimizar el impacto del crecimiento.

 

Desde tu experiencia profesional, ¿cómo habéis aplicado metodologías o ajustes organizativos para sostener el rendimiento en contextos de alto crecimiento?

Creando una estructura escalable desde el primer día y, sobre todo, revisándola de forma periódica. La metodología Abervian se ha revisado casi anualmente y adecuado a la realidad de cada momento de la empresa, siempre manteniendo el principio de escalabilidad, de forma conjunta entre los miembros del equipo y la empresa.

Las personas somos muy diferentes unos de otros y un equipo del mismo tamaño, pero compuesto por personas distintas necesita procesos y metodologías adecuadas para él. Sólo así se consigue sacar el máximo rendimiento a los profesionales que lo componen.

Periódicamente revisamos procesos de desarrollo técnico, de compras, inventario, canales de comunicación, indicadores y métricas, espacios físicos, organización de la información, herramientas disponibles… Parece complejo y costoso, pero la realidad es que se traduce en una fórmula muy sencilla: escuchar al equipo y dar respuesta a sus problemas.

 

¿Qué elementos son imprescindibles para crear una operativa que reduzca ruido y mantenga el foco sin frenar la velocidad?

Filtros en los canales de comunicación y compromiso de los que los administran. Nosotros diseñamos una dedicación quincenal y velamos por que se mantenga, evitamos interferencias y tratamos siempre de entender cuál es la urgencia real del cliente (externo o interno) para determinar el impacto que va a tener. Finalmente, a nivel estratégico se toma una decisión sobre qué hacer con una urgencia siendo la Dirección plenamente conocedora del impacto que cada una de las alternativas tendrá sobre los diferentes desarrollos en curso. 

 

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“Se traduce en una fórmula muy sencilla: escuchar al equipo y dar respuesta a sus problemas”

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El técnico no tiene capacidad de decisión, por lo que si una decisión directiva o estratégica le repercute negativamente va a sentir frustración, enfado y, desde luego, se verá mermado su rendimiento. Trasladar la decisión sobre una urgencia a la Dirección de la empresa tiene dos vertientes positivas. Por un lado, las decisiones que toma son plenamente informadas y, por otro, el equipo técnico siente que el peso de una urgencia no recae únicamente sobre él, sino sobre la empresa.

En la práctica, siempre es una negociación (con la connotación más positiva del término) entre equipo y gestor; donde el primero informa de qué se va a ver penalizado si se toma cada uno de los dos caminos y con esa información el gestor propone una opción y espera confirmación y compromiso por parte del equipo.

 

¿Cómo se puede activar autonomía y responsabilidad real en los equipos sin generar sobrecarga ni descoordinación?

La respuesta más amplia es dando confianza. Esto nosotros lo hemos traducido en una metodología que le da al equipo técnico espacio para trabajar a su ritmo, sin una supervisión constante ni un requerimiento de reportes de evolución o estado, siempre con planteando unos objetivos quincenales en consenso.

A veces los gestores tendemos a plantear una solución basada en nuestras ideas preconcebidas, sin embargo, a los equipos de alta complejidad tecnológica es muy importante darles margen para que decidan la solución técnica que creen más conveniente. De lo contrario sentirán que sólo están ejecutando unas tareas en las que no creen y se verán reacios a proponer mejoras que seguro hubiesen sido muy positivas para el proyecto.

 

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“Cambiar de golpe toda la forma de trabajar de un equipo de un tamaño medio puede ser traumático para todas las partes”

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Coordinar este espacio no siempre es fácil. Debe ir acompañado de un seguimiento activo por parte del Director de Proyecto de forma que, sin estar presionando a los desarrolladores, pueda seguir y conocer el estado de su proyecto y pueda reaccionar rápido ante cualquier desviación detectada.

 

¿Qué mejoras concretas puede aplicar una empresa esta misma semana para ganar claridad, coordinación y eficiencia?

Sin duda, empezaría con una revisión de la metodología (procesos, canales de comunicación, herramientas…). Sentaría a todo mi equipo y les pediría que hablaran abiertamente sobre qué ineficiencias ven en los procesos actuales de la empresa, qué partes de ese proceso mejorarían y qué herramientas están echando en falta. Si no lo han hecho nunca seguramente se requerirá un trabajo activo de moderación del debate para enfocarlo a opiniones constructivas. Tras esa revisión, intentaría aplicar alguno de esos cambios, poco a poco; cambiar de golpe toda la forma de trabajar de un equipo de un tamaño medio puede ser traumático para todas las partes.

Otra medida muy prioritaria también sería incorporar criterios de urgencia. A cada empresa, en base a su forma de trabajar, le encajarán mejor unos criterios u otros. Lo más importante es poner en práctica esos criterios, desde el desarrollador más nuevo hasta el CEO de la empresa.

Finalmente, la definición y comunicación clara de los objetivos de la empresa. Si todo el equipo conoce los objetivos de la empresa se sentirá partícipe de esta y remará con fuerza en esa dirección. Muchas ineficiencias vienen porque cada desarrollador, equipo o departamento considera prioritario su trabajo únicamente, perdiendo el contexto de lo importante para la empresa. Después de eso hay mucho camino por recorrer, pero creo que son tres grandes puntos.